Forbes: W rozmowie z magazynem „Forbes” latem 2015 roku powiedział Pan, że utrzymanie spójności biznesowej całej grupy Kulczyk Investments wymaga wyjścia z inwestycji, w których holding jest inwestorem pasywnym. I co? Udało się? Sebastian Kulczyk: Zgodnie z nową strategią podzieliliśmy nasze aktywa na trzy kategorie. Pierwsza to akcje płynnych, dużych, relatywnie bezpiecznych i przynoszących dywidendę podmiotów. To inwestycja długoterminowa, finansowy fundament naszej rodziny i kolejnych spadkobierców. W drugim koszyku są firmy średniej wielkości z dużym potencjałem wzrostu, z naszego regionu Europy, ale warunkiem zaangażowania kapitału przez KI jest wiodąca pozycja w spółkach. Przykładem Ciech, gdzie bierzemy na siebie odpowiedzialność inwestora strategicznego i wspólnie z pozostałymi akcjonariuszami budujemy wartość. Trzecia kategoria to inwestycje w spółki z sektora nowych technologii. W tym przypadku kryteria są bardziej płynne. Generalnie jednak pozbywamy się podmiotów, gdzie mamy zbyt małe pakiety, by odgrywać istotną rolę, lub po prostu wypadły z ram naszej nowej strategii. Nagłe odejście ojca wymusiło głęboką analizę sytuacji KI. Był to trudny proces, bo wymagał od nas szybkiej odpowiedzi na pytanie, czy chcemy, czy musimy, czy wreszcie potrafimy robić to co on i równie skutecznie jak on. Ojciec był charyzmatycznym liderem. Nagle musiałem zadać sobie brutalne pytania, co umiem, w co wierzę? Odpowiedź była trudna, ale oczywista. Podążam własną drogą, ale czerpię z biznesowego dziedzictwa, ile się da. I to śmierć Jana Kulczyka była tą cezurą, po której Kulczyk Investments zaczęło zmieniać kurs? To nie był gwałtowny ruch, bo zmiana charakteru firmy rozpoczęła się półtora roku wcześniej, w dniu objęcia przeze mnie sterów KI. Był to proces trudny, wymagał zmiany myślenia Jana Kulczyka, który był wyznawcą starej ekonomii i cenił sobie czasem może nieco zbyt konserwatywne podejście do wyzwań XXI wieku. Nie unikał rynków regulowanych. Ja z kolei nie miałem wątpliwości, co niesie ze sobą zawrotne tempo zmian na świecie. Rewolucja technologiczna, która do góry nogami wywraca tradycyjne podejście do biznesu, modeli rynkowych, mechanizmów budowy wartości, wymuszała rewizję naszej strategii. To była moja wizja KI przyszłości. Dzisiaj już wiem na sto procent, że to był dobry kierunek. KI nie może tej rewolucji tylko się przyglądać, nawet za cenę kosztownych lekcji, które pewnie dostaniemy. ... ale musiał się Pan liczyć z opinią człowieka, który firmę zbudował... Oczywiście. Parłem do tego, by zrobić biznesowy rachunek sumienia i wspólnie zdiagnozować nasze słabe strony, a potem wspólnie zdecydować: eliminujemy je, czy też wybieramy grę na nowym boisku. Ojciec lubił angażować się w ryzykowne, złożone projekty, których efekty czasem były wielką niewiadomą. Na przykład w poszukiwanie surowców mineralnych w Afganistanie. Z jednej strony we współpracy z prestiżowymi międzynarodowymi partnerami, a z drugiej mówimy przecież o kraju w stanie wojny! Jasne jest, że skala tych projektów nie była istotna z punktu widzenia całej grupy, ale ojciec powtarzał, że zdobywa w ten sposób doświadczenia i relacje, które mógł potem zagospodarować w innych projektach. Dla mnie biznesowa przyszłość KI nie była związana z poszukiwaniem miedzi w Afganistanie, ale raczej z eksploatacją zasobów intelektualnych Doliny Krzemowej w Kalifornii. Decyzja musiała dojrzeć. Dziś mamy jasno określony kierunek rozwoju. Naszym atutem jest dostęp do własnego kapitału, elastyczność i decyzyjność, ale przede wszystkim brak jakiejkolwiek presji, że musimy coś zrobić tu i teraz. Jesteśmy firmą rodzinną. O wszystkim decydujemy wspólnie z Dominiką, ale oboje jesteśmy otwarci na korekty. Nasza nowa strategia jest wypadkową kilku elementów. Nagłego odejścia ojca, niepewnych czasów, sprzedaży akcji SABMiller, zaangażowania w filantropię mojej siostry, która jest 50-proc. współwłaścicielem firmy, a także poczucia odpowiedzialności za przyszłe pokolenia naszej rodziny. Dlatego właśnie istotną część aktywów ulokowaliśmy w długoterminowych bezpiecznych instrumentach finansowych. Czyli część gotówki została po prostu bezpiecznie... schowana? Zgadza się. To majątek, który odziedziczyliśmy, a teraz mamy obowiązek przekazać go kolejnym pokoleniom. Trzon grupy pozostaje jednak niezmienny: chemia, infrastruktura, energetyka. To fundament, który ma uczynić firmę stabilną. Do tego doszły jednak zapowiedzi inwestycji w nowe technologie. Tak zwany rynek nie przestaje się ekscytować tymi planami. Pomińmy milczeniem rozważania, jakoby Sebastian Kulczyk miał kupić część Google czy Facebooka. Kiedy pojawi się technologiczny konkret? Dodam, że nie zamierzam także tworzyć typowego funduszu start-upowego, co również sugerowano w mediach. W projekty technologiczne będziemy inwestować samodzielnie i tylko własne pieniądze. Jeśli chodzi o podejście do selekcji, analizy i ostatecznego wyboru projektów, to myślę, że... ... mało kto robi to równie dobrze jak fundusze? Zgadza się. Inwestowania w technologie uczę się od najlepszych w Silicon Valley. Koncentrujemy się tam na budowaniu relacji z funduszami, obserwacji trendów, zdobywaniu relacji osobistych, bo tylko dobre kontakty dają dostęp do ciekawych projektów we wczesnym stadium ich rozwoju. W grę wchodzi współinwestowanie z dużymi funduszami venture capital, by w przyszłości mieć dostęp do kolejnych projektów. Z drugiej strony, mam niezły przegląd tego, co dzieje się w Polsce. Kilka projektów z powodzeniem znalazłoby kapitał w USA, ale nie mają siły przebicia. To miejsce dla nas. Możemy odegrać na tym polu pożyteczną rolę, kojarzenia partnerów i kapitału. Można sobie wyobrazić, że przed Pana drzwiami stoi kolejka chętnych start-upowców... Propozycji konkretnych inwestycji mam bardzo dużo, ale przez sito naszych analityków przechodzi ich niewiele. W ciągu ostatnich miesięcy rozpoczęliśmy negocjacje z właścicielami kilkunastu obiecujących spółek, w przypadku kilku jesteśmy w finalnej fazie dogadywania warunków. Tyle teraz mogę powiedzieć. Mam świadomość, że część tych projektów, co jest dla tej branży przecież typowe, skazana jest na niepowodzenie. Przed nami praca nad budową ich wartości oraz optymalną strukturą kapitałową. Mówienie już dzisiaj, że chodzi o firmy z globalnym potencjałem, byłoby co najmniej niepoważne. Wierzę, że za kilka lat będę mógł pochwalić się kilkoma jednorożcami w portfelu, ale teraz stanowczo oświadczam, że na razie podglądam najlepszych i poznaję błędy najgorszych w branży. Siadając do rozmów, zawsze kieruję się trzema żelaznymi kryteriami. Jaki jest track record potencjalnego partnera i czy ma on w oczach ten charakterystyczny głód globalnego spektakularnego sukcesu. Po drugie, czy sam projekt jest nowatorski i ma szansę być „disruptive”, jak to się fajnie mówi w Stanach. Po trzecie, jaką ma bazę inwestorów. To mi wystarczy, żeby podjąć decyzję. Czyli ten, kto myśli, by zapukać do drzwi Sebastiana Kulczyka, powinien mieć model biznesowy, firmę i produkt? Interesują mnie projekty, gdzie jest już model przychodowy, produkt czy usługa, strategia sprzedażowa, a brakuje tylko dodatkowego wsparcia, którym jest kapitał i know- -how. Dziś w nowych technologiach mamy rynek sprzedającego, a nie kupującego projekty. Do start-upowców stoi kolejka funduszy, firmy mają luksus wybierania sobie tych, którzy wyłożą środki i nie będą narzucać zbyt wielu własnych zasad. Świat stanął na głowie. Ja nie angażuję pieniędzy inwestorów, tylko środki rodziny i to określa mój próg bólu, jeśli chodzi o ryzyko inwestycyjne. Jaką kwotę jest Pan skłonny wnieść do pojedynczego projektu technologicznego? Interesują mnie projekty od 5 do 10 mln euro. Nie oznacza to jednak, że z góry odrzucam inwestycje na poziomie 2 albo 20 mln euro. Jeśli tylko uznam, że to właśnie jest „one and only chance in the world”, to będziemy się im przyglądać. Trudno być chyba ostrożnym, a zarazem skutecznym graczem na rynku, gdzie wszyscy brodzą po kolana w dolarach. Wierzę, że nasze podejście daje nam więcej szans na sukces. Jesteśmy w tej komfortowej sytuacji, że nie musimy się spieszyć. Wolę zainwestować w trzy spółki w dziesięć miesięcy niż w dziesięć spółek w trzy miesiące i trąbić o tym na cały świat. Konkrety? Kupiliśmy pakiet akcji niemieckiej spółki z sektora fintech, firmy działającej w Stanach o profilu usługowym, oraz polskiego podmiotu z sektora cybersecurity, branży bardzo ciekawej i bardzo rozwojowej. Nazw na razie nie podam. Kto decyduje o inwestycji? Mam zespół ludzi, który jest w stanie analizować nawet kilkadziesiąt projektów rocznie. Decyzje podejmujemy wspólnie, ostatnie słowo należy do mnie. I nie ma Pan zapędów autorytarnych? Zdarza się... Ale nie tracimy czasu na udowadnianie, kto ma więcej racji czy władzy. I w ten model wpisana jest także moja bardzo specyficzna rola, czyli współwłaściciela oraz prezesa w jednym. Co uważa Pan w tym momencie za najcenniejsze aktywo Kulczyk Investments? Naszym strategicznym aktywem jest obecnie Ciech. Spółka o dużym potencjale wzrostu, świetnie zarządzana. Firma jest w trakcie przeobrażenia w międzynarodowy konkurencyjny podmiot. Ma zakłady produkcyjne w Niemczech i Rumunii. Zakładając jej dynamiczny rozwój, dywersyfikację produktów, należy spodziewać się dalszej zagranicznej ekspansji. Stąd pojawienie się jej akcji na giełdzie we Frankfurcie. Ciech jest inwestycją, w której widać główne elementy naszej strategii. Czy Pana ambicją jest być przez lata najbogatszym Polakiem, jak ojciec? Nie, moją ambicją jest być szczęśliwym Polakiem. Szczęśliwy Polak na stałe mieszkający w Londynie. To ma sens? Dlaczego nie? Jestem obywatelem Polski i podobnie jak ojciec chciałbym udowodnić, że Polak, polski przedsiębiorca, inwestor może odnosić sukcesy na arenie międzynarodowej. Jan Kulczyk rozpoczął biznesową karierę w wyjątkowych czasach w Polsce i potrafił ten okres genialnie wykorzystać. Ale to był zaledwie pierwszy etap rozwoju grupy, bo zawsze powtarzał, że jego prawdziwym marzeniem jest budowa globalnej firmy z polskimi korzeniami. A polityka? Bez balansowania na linie między biznesem a polityką Jan Kulczyk nie dokonałby tego, co zrobił... Mam więcej szczęścia, bo rewolucja technologiczna pozwala nam robić biznes z dala od polityków. Mój ojciec jak mało kto wiedział, jak kończą się relacje ze światem polityki i jak wysoką płaci się za to cenę. Często niewspółmierną do potencjalnych zysków. Politycy próbują się dostać do Pana? Unikam tego typu kontaktów. Czyli próby były? Tak, wielokrotnie. Bezskuteczne. I niech tak zostanie. Trochę trudno w to uwierzyć. Ostatecznie ma Pan w portfelu aktywa, które z punktu widzenia państwa mają przecież charakter strategiczny. Branża energetyczna? Pracujemy nad ograniczaniem w naszym portfelu aktywów z obszarów regulowanych przez państwo. Losy giełdowej Polenergii potwierdzają, że to uzasadniony kierunek myślenia. Bardzo dobra, doceniana przez inwestorów spółka, operacyjna perełka, profesjonalny zespół najlepszych w kraju specjalistów, przyszłościowa branża, czyli energia odnawialna. I nagle pojawia się poselski projekt, a potem w życie wchodzi prawo, które wysadza w powietrze model biznesowy branży wartej kilkanaście miliardów złotych. Cena akcji nurkuje, perspektyw na poprawę nie ma. Kto zawinił? Zarząd? Nie. Nam nie pozostało nic innego, jak pilnie szukać alternatywnych ścieżek odbudowania wartości spółki i zaufania inwestorów. Czyli jaki ma Pan pomysł na Polenergię? Zarząd spółki analizuje kilka ścieżek rozwoju. Niczego nie przesądzając, pod uwagę brane są możliwości dalszej dywersyfikacji usług, akwizycji, konsolidacji, magazynowanie energii, fotowoltaika. Duży potencjał ma projekt farm wiatrowych na Bałtyku. To jednak stosunkowo odległa perspektywa i ogromne wyzwanie kapitałowe. Czy zaryzykujemy, biorąc pod uwagę brutalne doświadczenia ze stanowieniem prawa dla branży energetycznej? Rozumiem, że dziś politycy widzą Polskę wśród światowych mocarstw węglowych. Ze wszystkimi, także środowiskowymi, tego konsekwencjami. Jak w takim razie traktuje Pan aktywa z segmentu infrastruktury? Autostrada A2 to historyczny projekt. To najlepszy dowód na geniusz ojca. Proponując państwu na początku lat 90. budowę prywatnej autostrady, wykazał się dużą odwagą. Powiem szczerze, analizowanie z dzisiejszej perspektywy projektów z 30-letnim horyzontem brzmi niewyobrażalnie. Dzisiaj biznesowy zegar bije szokująco szybciej. „Odziedziczyliśmy”A2 i jesteśmy z tego dumni, bo czy ktokolwiek wyobraża sobie dzisiaj Polskę bez nowoczesnej autostrady łączącej nas z Europą? Nie sądzę. Autostrada A2 to pomnik Jana Kulczyka? Raczej nie. Dziś nawet nie jesteśmy tam głównym akcjonariuszem. Jeśli nie pomnik, to może, jak to kiedyś nazwano, interfejs… …między Polską a Europą czy też starymi i nowymi czasami? To może niech już będzie pomnik. Podobnie jak zbudowany przez naszą mamę poznański Stary Browar. To z kolei wizytówka jej wyobraźni. I choć nie jest już jego właścicielką, to na zawsze pozostanie w pamięci poznaniaków jako jego twórczyni. Warto jednak podkreślić, że oboje nie porywali się na te wielkie projekty, żeby stawiać sobie pomniki. To po prostu owoc pracy bardzo ambitnych ludzi. Gdzie na liście priorytetów biznesowych i inwestycyjnych plasuje się Pana zainteresowanie segmentem consumer goods? Wysoko, tak jak każdego rozsądnego inwestora, bo to biznes generujący gotówkę i opierający się cyklom koniunkturalnym. Dlatego właśnie wyceny tych aktywów są tak wysokie. A może nawet zbyt wysokie, biorąc pod uwagę nadpłynność kapitału na rynku. To po co podejmować dodatkowe ryzyko? Z sentymentu? Pewnie tak, bo przecież ojciec zaczął swój ogromny sukces biznesowy od małego poznańskiego browaru, który rozwinął, rozbudował, zaprosił partnerów, skonsolidował rynek w Polsce, a na koniec stworzył największą piwną markę w kraju. Mam jednak świadomość, że dziś tego sukcesu w takiej skali i w tym tempie powtórzyć się nie da. Ale jak to mawiają: nigdy nie mów nigdy. Czy Sebastian Kulczyk ma czas, żeby być bogatym? Dużo pracuję, ale nie mam problemu ze znalezieniem zdrowej równowagi w życiu. Mam czas, żeby robić to, co lubię, dla siebie i dla moich bliskich... ... i dla pieniędzy... Oczywiście. Skłamałbym, gdybym powiedział, że pracuję wyłącznie dla emocji. Ale wraz z majątkiem odziedziczyliśmy z Dominiką ogromną odpowiedzialność. Naszą ambicją jest stworzenie nowego modelu odpowiedzialnej społecznie firmy. Będziemy więc unikać zaangażowania w branże etycznie wątpliwe, a z drugiej strony zamierzamy dzielić się z innymi tym, co wspólnie wypracowujemy. Dlatego właśnie rola Kulczyk Foundation będzie rosła. Skoro nie szuka Pan mocnych wrażeń, to jest sens upierać się, by Polenergia czy Serinus tkwiły na giełdzie? Patrzę na to z nieco innej perspektywy. Giełda spełnia różne funkcje, jest źródłem kapitału, może też być sposobem na wyjście z inwestycji. Jesteśmy inwestorem długoterminowym. Będziemy analizować i skutecznie wdrażać wszystkie możliwe scenariusze budowy czy odbudowy wartości naszych spółek. Szczególnie Serinusa, spółki wydobywczej ropy i gazu. Proszę pamiętać, że kiedy kurs spada, to tracimy tak samo jak wszyscy. Bez taryfy ulgowej. Dlatego tak dużo pracy wkładamy w to, żeby notowania spółki odzwierciedlały jej potencjał i wyniki. Z tego powodu postanowiliśmy upublicznić akcje Ciechu na giełdzie we Frankfurcie – żeby spółka była wyceniana według tych samych kryteriów jak najlepsze europejskie firmy chemiczne, by zapewnić jej dostęp do szerszej bazy inwestorów oraz chronić przed skutkami niemerytorycznych ocen. Tak postrzegamy rolę inwestora strategicznego. Pasmo sukcesów po prostu. Nie wierzę, że przez dwa lata zarządzania Kulczyk Investments nie zrobił Pan jakiegoś błędu. Oczywiście, że popełniłem kilka błędów. Wiele rzeczy mogłem zrobić szybciej i lepiej. Sporo spraw uciekło mi z radaru, zanim zorientowałem się, że się na nim pojawiły. Przyznam szczerze, skala i poziom komplikacji części projektów naszego ojca przerosły nasze najśmielsze oczekiwania. Mam jednak taką naturę, że nigdy niczego nie żałuję. Życie jest na to za krótkie. Mam satysfakcję, że choć może kilka okazji nam umknęło, to na pewno nie straciliśmy pieniędzy. A w obecnych czasach to wcale nie jest takie oczywiste. Pana ojciec był postrzegany w środowisku biznesowym jako samiec alfa. A kim Pan chce być? Obracam się w swoim środowisku biznesowym. To są zupełnie inni ludzie niż rówieśnicy Jana Kulczyka. Młodzi, niezależni, obywatele świata, którzy mają już na koncie wymierne sukcesy w branży nowych technologii. Czy pojawiają się na salonach? Niekoniecznie. Czy ja tego potrzebuję? Nie pociąga mnie bycie osobą publiczną. Jest spora grupa młodych biznesmenów, którzy poprzez sukcesję przejęli firmy swoich rodziców. Czy podobnie jak „stara gwardia” biznesu z lat 90. trzymacie się razem? Znam ich wszystkich. Z wieloma kolegami, którzy są w moim wieku i przejęli rodzinny biznes, mam fajne relacje towarzyskie i przyjacielskie. Znakiem czasu jest jednak, że to środowisko nie ma potrzeby tworzenia jakichś oficjalnych struktur czy samorządów. To już inne czasy. A naturalna potrzeba konkurencji? Między jednym i drugim kolegą? Takie wzajemne nakręcanie się na biznes było bardzo charakterystyczne wśród pokolenia Pana ojca. Zgoda, ale dzisiaj konkurentem może być dla mnie ktoś, kto pracuje ulicę dalej, albo ten, który właśnie siedzi za biurkiem w Singapurze. Nie mam potrzeby ściągania się ze wszystkimi. O wiele bardziej cenię sobie trwały biznesowy szacunek. To dla mnie jest ważniejsze. Z siostrą się Pan nie kłóci? Zdarza się, bo przecież jesteśmy normalnym rodzeństwem. A teraz, w biegu, uczymy się, jak być dobrymi wspólnikami. I to jest wyzwanie wymagające od nas zupełnie nowej pracy, wyrozumiałości, a przede wszystkim dobrej woli. Szanujemy się, doceniamy to, co wzajemnie wnosimy do firmy. Ja odpowiadam za KI, bo zarządzam nią na co dzień, ale Dominika też odpowiada za firmę, bo przecież jest szefową rady nadzorczej. Ponadto prowadzi Kulczyk Foundation i koordynuje działalność filantropijną w całej grupie. Ufamy sobie i w większości spraw rozumiemy się bez słów.